Pode pensar que sabe qual é a imagem que os outros têm de si - um comunicador talentoso, uma incisiva mente numérica ou um gestor que consegue extrair sempre o melhor da sua equipa. Porém, talvez tenha algumas surpresas.
Dorie Clark
Um executivo modesto, com tendência para se menosprezar, ficou impressionado ao descobrir, depois de participar num coach para executivos onde foram examinadas as suas relações profissionais, que o seu hábito de interromper os outros levava os colegas a vê-lo como arrogante e altivo - praticamente, o oposto da verdade. Em especial para os executivos de topo, pode ser difícil reconhecer como são, efectivamente, vistos pelos outros. Por um lado, os empregados que não querem pôr em risco a sua posição, tendem a ocultar quaisquer perceções negativas e a fazer-lhe boa cara; por outro, tem-se revelado que o poder é capaz de distorcer seriamente a consciência que os líderes têm de si mesmos.
“Estudos realizados sobre o efeito do poder no seu detentor têm revelado consistentemente que o poder produz excesso de confiança e predisposição para correr riscos, insensibilidade aos outros, estereotipização e uma tendência para ver os outros como um meio para a gratificação de quem detém o poder” escreve o professor da faculdade de gestão de Stanford, Jeffrey Pfeffer, no seu livro, “Power: Why Some People Have It and Others Don't” (Poder: porque alguns têm e outros não). Contudo, quando se trata da sua marca pessoal — a sua reputação profissional — a questão não é como se vê a si mesmo. O que importa é a maneira como o mundo o vê.
“Se 3 pessoas lhe disserem que é um cavalo, compre uma sela”, diz Judy Robinett, investidora independente. Por outras palavras, ouça o que o mundo exterior lhe diz, porque eles, provavelmente, têm razão. Assim sendo, como é que os profissionais podem obter um feedback honesto, especialmente se não tiverem acesso a um coach para executivos? Procure padrões nos registos escritos. Se tiver acesso a cópias de avaliações de desempenho antigas ou cartas de recomendação que outros tenham escrito, pode examiná-las e encontrar padrões.
Claro que toda a gente terá uma abordagem ligeiramente diferente. Porém, se encontrar várias menções a um conjunto de capacidades particular (“Lisa é uma oradora brilhante”) ou a falhas (“Martin tem dificuldade em aceitar feedback”), deve levá-las em consideração. Examine a sua presença online. Faça uma pesquisa sobre si. O que surge primeiro? Era isso que esperava? Era o que pretendia transmitir ao mundo? Que pensaria uma pessoa que não o conhecesse? Se houver links que o possam prejudicar ou sejam erróneos, é melhor descobrir já (para poder tomar medidas), em vez de ser um empregado ou um potencial cliente a descobri-los.
Conduza as suas próprias “360 entrevistas”. Este é o primeiro passo que a maior parte dos coaches de executivos daria, mas, se não tiver um, pode fazê-lo sozinho. Convide colegas em quem confie, o seu chefe e os seus empregados para um café, diga-lhes que está a trabalhar para aumentar a sua fasquia profissional e peça-lhes um feedback honesto: O que faz bem? Onde pode crescer? Que três palavras usariam para o descrever? As perspetivas deles podem ser reveladoras.
Mantenha o seu próprio grupo de discussão. No meu livro “Reinventing You: Define Your Brand, Imagine Your Future” (Reinvente-se: defina a sua marca, imagine o seu futuro), apresento o perfil de uma mulher chamada Mary Skelton Roberts que — em busca de mais clareza na sua vida profissional — criou um grupo de discussão com amigos e colegas. Mary sentou-se a ouvir durante várias horas enquanto os participantes partilhavam as ideias que tinham acerca das suas forças, capacidades e áreas que gostariam de a ver explorar (a sessão foi moderada por um amigo e Mary não podia responder — apenas pedir esclarecimentos). As outras pessoas “têm quase sempre uma vista de um ângulo superior e podem ver a sua vida de maneiras que você talvez não seja capaz, porque está envolvido nas questões do dia a dia”, explicou-me. O grupo de discussão “conduziu-me ao nível seguinte em termos do meu desenvolvimento profissional”.
A verdade é que sabemos demasiado acerca de nós mesmos; não conseguimos separar suficientemente o sinal do ruído para percebermos como o mundo exterior, de facto, nos vê. Porém, reexaminando os registos escritos que foram feitos acerca de nós e pedindo aos nossos colegas as suas opiniões honestas, temos muito a aprender. E, se o que descobrirmos não corresponder à forma como gostaríamos de ser vistos — como o executivo cujo hábito de interromper os outros estava a prejudicar a sua carreira — é possível tomar medidas para o corrigir.
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