Quando é que sacudimos a água do capote e quando é que assumimos as nossas culpas? Pesquisas novas mostram que a maioria de nós apenas assume os erros se estes não puderem ser atribuídos a outra pessoa ou a outra coisa. Porém, quando nos esquivamos à responsabilidade, privamo-nos de aprender.
Gretchen Gavett
É mais ou menos assim: quando falhamos, apontamos internamente aquilo a que os autores chamam uma "atribuição de responsabilidade" - nomeadamente, assumindo pessoalmente o resultado ou atribuindo-o a circunstâncias externas. Se assumirmos, a pesquisa mostra que é muito mais provável que aprendamos com isso e trabalhemos mais arduamente depois desse erro.
Porém, nos casos em que não é claro que somos responsáveis pelo fracasso, é "menos provável que nos atribuamos internamente o erro e, portanto, menos provável que aprendamos", explica Myers. Salientou que pode ser esse o caso, mesmo quando alguém tem muita responsabilidade no resultado. "Francesca Gino e Brad Staats demonstraram que os cirurgiões aprendem bastante menos com os seus próprios erros (aprendem, pelo contrário, com os seus sucessos e os erros dos outros), provavelmente devido à ambiguidade que deriva de um mau resultado cirúrgico - o cirurgião é responsabilizado pelo resultado, mas não é claro se é responsável", diz. "Por exemplo, pode ter havido uma complicação imprevista, um erro noutra parte do tratamento, etc."
Isto significa que, mesmo quando as pessoas pretendem aprender com os erros, a "ambiguidade da responsabilidade" pode boicotar essas boas intenções.
Os investigadores chegaram a essas conclusões depois de várias experiências com voluntários. Numa delas, os sujeitos tinham de decidir se um carro devia ou não ser aprovado para uma corrida - uma situação modelada a partir da explosão do Challenger. Uma informação crucial - a probabilidade de uma junta falhar (99.99%) - foi omitida, mas estava disponível através de um link. Mais tarde, o mesmo grupo recebeu um teste similar em que tinham de identificar um potencial terrorista, com informação adicional por email.
Aqueles que assumiram responsabilidade pela sua falha em evitar o acidente de carro no primeiro exemplo - "Não dediquei tempo a ler toda a informação e saltei para uma conclusão com base no que me foi inicialmente apresentado, sem ler tudo" - tinham mais probabilidade de ter êxito na segunda tarefa. Aqueles que atribuíram o seu fracasso e a sua decisão desastrosa a um fator externo - "Não se pode esperar que uma pessoa tome uma decisão responsável acerca de qualquer problema quando é deixada de fora dos principais factores envolvidos" - tinham menos probabilidade de ser bem-sucedidos na identificação do "terrorista".
Numa segunda ronda de experiências, dizia-se aos sujeitos que tinham falhado numa tarefa de etiquetagem de uma análise de sangue (mesmo que não tivessem), mas davam-lhes 2 razões diferentes: metade do grupo era informado de que não estivera suficientemente empenhado na tarefa, ao passo que a outra metade recebia a informação de um possível problema com o web browser. Os investigadores descobriram que o último grupo atribuía muitas vezes o seu fracasso a essa possível deficiência do equipamento. Por exemplo: "Aparentemente, o browser teve alguma dificuldade em mostrar/etiquetar aquelas imagens corretamente e isso terá dificultado o meu desempenho em geral". Quando todo o grupo repetiu a tarefa, os que tinham sido acusados de falta de empenho dedicaram mais tempo (um indicador de aumento de esforço) e desempenharam melhor a tarefa que os do problema com o browser.
O problema, no mundo real, é que pode ser incrivelmente difícil diminuir a ambiguidade quando se trata de um fracasso - afinal, muitas das nossas tarefas envolvem equipas, muitos interessados e tecnologia defeituosa, além de outros fatores imprevisíveis. Assim, como podem os gestores incentivar a aprendizagem, quando é difícil apontar a responsabilidade?
Myers tem algumas sugestões, incluindo, para começar, remover os obstáculos que podem criar ambiguidade - por exemplo, um browser que possa ter defeitos ou processos complicados. "Os gestores também podem pensar cuidadosamente sobre o papel da definição do posto de trabalho - o âmbito das responsabilidades e as estruturas a que reportam - criar postos de trabalho que não tenham "pontos cegos" de ambiguidade", sugere.
É igualmente importante tornar o fracasso seguro dentro da organização. "Criar uma cultura de segurança psicológica, onde os indivíduos sejam incentivados a reconhecer e aprender com os fracassos, pode ajudar os empregados a sentirem menos pressão psicológica para evitar a atribuição interna."
Recomenda ainda que se experimentem análises não punitivas da raiz dos erros quando uma equipa falha, o que pode resultar tanto em aprendizagem para os responsáveis como para outros membros da equipa, que aprenderão indiretamente.
"Este pode ser um elemento cultural difícil de construir", avisa. "Mas livros como "Failing Forward" fornecem vários bons exemplos deste género de práticas que podem ser a base dos esforços do gestor". Outro lugar para começar é o número de 2.011 da HBR sobre o fracasso, que inclui um artigo importante da professora Amy C. Edmondson sobre como os líderes podem compreender melhor o fracasso e torná-lo uma parte central das suas estratégias. Edmonson explica a grande diferença entre saber que o fracasso é uma valiosa experiência de aprendizagem e conseguir torná-lo, efetivamente, uma parte central do ethos de uma empresa, e oferece 5 sugestões para os líderes construírem um ambiente psicologicamente seguro. Entre eles: criar um entendimento partilhado, estruturando os tipos de falhas que os empregados podem esperar que ocorram, e recompensar o mensageiro das más notícias.
"A minha experiência é que aprendemos muito mais com os fracassos que com os sucessos", diz AA.G. Lafley da P&G nesse artigo. Ele tem razão, mas esta nova pesquisa, além do que já sabíamos sobre o fracasso, também demonstra que aprender depende de mais do que da capacidade de uma pessoa engolir em seco e admitir: "O erro foi meu!"
Mais um paradigma que se foi, por muito que as citações de “autoajuda” nos queira convencer do contrário …
O sucesso ainda é a melhor maneira de aprendermos mais, motivarmo-nos e fazer melhor”!
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